Albert Ellis, de bedenker van de Rational Emotive Behavior Therapy, creëerde het bekende ABC-model.
A – Activating event: er gebeurt iets.
De omzet gaat omlaag. Een project loopt vertraging op. Een concurrent verlaagt zijn prijs. Een medewerker maakt een fout.
B – Beliefs: we geven betekenis aan wat er gebeurt.
“Dit is een groot probleem.”
“We moeten onmiddellijk ingrijpen.”
“Dit mag echt niet fout gaan.”
“Als ik een verkeerde beslissing neem, raak ik mijn geloofwaardigheid kwijt.”
C – Consequences: onze interpretatie bepaalt vervolgens onze emoties en ons gedrag.
Dit is lastig. Managers denken namelijk dat zij op basis van feiten en logisch nadenken hun beslissingen nemen. Toch nemen we vaak besluiten op basis van de feitelijke situatie. We nemen beslissingen op basis van hoe wij de werkelijkheid zien.
Daarom kunnen twee directieleden precies dezelfde cijfers zien. Toch trekken ze allebei totaal andere conclusies. Niet omdat een van beiden de cijfers niet begrijpt, maar omdat ze met verschillende aannames, angsten, overtuigingen en verwachtingen naar de vergadering komen.
Ellis voegde daarom nog een cruciale stap toe: D – Disputation.
Stel je eigen overtuigingen ter discussie:
– Is dit echt een crisis?
– Moeten we echt vandaag beslissen?
– Is dit risico echt groot, of lijkt het alleen maar zo?
– Welke feiten ondersteunen mijn redenering?
– Wat zou iemand die het hier fundamenteel niet mee eens is, zeggen?
Het in vraag stellen van de eigen overtuiging komt opvallend weinig voor binnen managementteams. We blijven maar spreadsheets, scenario’s en businesscases bekijken. Maar vaak praten mensen niet over de verborgen overtuigingen die aan de basis liggen van hun standpunten. Juist daar maken we onze grootste denkfouten.
In mijn boek Beslis met vertrouwen leg ik uit hoe onzekerheid, emoties, aannames en denkfouten onze keuzes beïnvloeden. Ik laat ook zien hoe je voorkomt dat je met een analyse alleen maar een logisch sausje geeft aan een besluit dat je al had genomen.
Voor een belangrijke beslissing stel ik daarom graag één ongemakkelijke vraag:
Welke overtuiging van mij moet verkeerd zijn om tot een heel andere beslissing te komen?
Zo’n gesprek is vaak nuttiger dan het toevoegen van weer een extra Excel-sheet.
Albert Ellis, de bedenker van de Rational Emotive Behavior Therapy, creëerde het bekende ABC-model.
A – Activating event: er gebeurt iets.
De omzet gaat omlaag. Een project loopt vertraging op. Een concurrent verlaagt zijn prijs. Een medewerker maakt een fout.
B – Beliefs: we geven betekenis aan wat er gebeurt.
“Dit is een groot probleem.”
“We moeten onmiddellijk ingrijpen.”
“Dit mag echt niet fout gaan.”
“Als ik een verkeerde beslissing neem, raak ik mijn geloofwaardigheid kwijt.”
C – Consequences: onze interpretatie bepaalt vervolgens onze emoties en ons gedrag.
Dit is lastig. Managers denken namelijk dat zij op basis van feiten en logisch nadenken hun beslissingen nemen. Toch nemen we vaak besluiten op basis van de feitelijke situatie. We nemen beslissingen op basis van hoe wij de werkelijkheid zien.
Daarom kunnen twee directieleden precies dezelfde cijfers zien. Toch trekken ze allebei totaal andere conclusies. Niet omdat een van beiden de cijfers niet begrijpt, maar omdat ze met verschillende aannames, angsten, overtuigingen en verwachtingen naar de vergadering komen.
Ellis voegde daarom nog een cruciale stap toe: D – Disputation.
Stel je eigen overtuigingen ter discussie:
– Is dit echt een crisis?
– Moeten we echt vandaag beslissen?
– Is dit risico echt groot, of lijkt het alleen maar zo?
– Welke feiten ondersteunen mijn redenering?
– Wat zou iemand die het hier fundamenteel niet mee eens is, zeggen?
Het in vraag stellen van de eigen overtuiging komt opvallend weinig voor binnen managementteams. We blijven maar spreadsheets, scenario’s en businesscases bekijken. Maar vaak praten mensen niet over de verborgen overtuigingen die aan de basis liggen van hun standpunten. Juist daar maken we onze grootste denkfouten.
In mijn boek Beslis met vertrouwen leg ik uit hoe onzekerheid, emoties, aannames en denkfouten onze keuzes beïnvloeden. Ik laat ook zien hoe je voorkomt dat je met een analyse alleen maar een logisch sausje geeft aan een besluit dat je al had genomen.
Voor een belangrijke beslissing stel ik daarom graag één ongemakkelijke vraag:
Welke overtuiging van mij moet verkeerd zijn om tot een heel andere beslissing te komen?
Zo’n gesprek is vaak nuttiger dan het toevoegen van weer een extra Excel-sheet.
Dit artikel hoort bij het boek Beslis met vertrouwen.