“Dat halen we wel.” Als CEO of manager heb je dit waarschijnlijk weleens gezegd. Je kent je team en hebt eerder resultaten behaald. Dat vertrouwen helpt om de organisatie in beweging te krijgen. Maar onderzoek je nog voldoende waarop je overtuiging berust?
Bij overmoed is je vertrouwen groter dan de beschikbare informatie rechtvaardigt. Dat kan heel zakelijk ogen: een omzetprognose zonder onzekerheidsmarge, een onderschatte overname-integratie of een lanceringsdatum die vastligt voordat de haalbaarheid is onderzocht.
Onderzoekers Don Moore en Paul Healy (2008) onderscheiden drie vormen: je prestaties overschatten, denken dat je beter presteert dan anderen en te zeker zijn van je oordeel. Vooral die laatste vorm verdient aandacht in de bestuurskamer.
Stel dat je binnen drie maanden een nieuwe dienst wilt lanceren. Een eerdere introductie was succesvol, dus je verwacht opnieuw succes. Nu zijn er meer leveranciers betrokken, staan er vacatures open en moet de techniek nog worden getest. Toch noem je de datum al bij de aandeelhouders. Het team richt zich vervolgens op het halen van jouw deadline. De vraag of die haalbaar is, verdwijnt naar de achtergrond.
Ervaring biedt houvast, maar kan verschillen met eerdere situaties verhullen. Je herinnert je wat je goed hebt aangepakt en ziet minder snel hoeveel gunstige omstandigheden daarbij hebben bijgedragen. Bovendien kunnen medewerkers aarzelen om een planning te betwisten waaraan jij je al hebt verbonden.
Je herkent overmoed wanneer je precies kunt vertellen wat er gaat gebeuren, maar nauwelijks kunt uitleggen hoe onzeker die voorspelling is. Ook “wij zijn anders” vraagt om onderbouwing wanneer vergelijkbare organisaties structureel meer tijd nodig hebben.
Maak je overtuiging daarom toetsbaar. Bekijk hoe vergelijkbare projecten werkelijk verliepen en laat betrokkenen zelfstandig een inschatting maken voordat jij jouw verwachting deelt. Bespreek welke aannames de planning bepalen en bij welke signalen je bijstuurt.
Leg belangrijke voorspellingen vast en evalueer ze achteraf. Was je vertrouwen terecht, of hebben anderen steeds moeten bijsturen om je optimisme waar te maken? Als leider geef je richting. Je besluiten worden sterker wanneer anderen zich vrij voelen om jouw inschatting te betwisten.